低成本擴張從企業來講就是以少量的資本控制、推動大的資本，追求效益最大化，而從國家來講就是盤活存量資本和邁向集約經營。建筑企業是否也可以走這一路子，以及如何才能有效地實施低成本擴張呢？以資本經營手段走在多元化擴張大道上的建筑企業是拋錨還是遠航呢？……帶著這些問題和疑慮，本刊記者走進了北京、浙江、上海、江蘇、廣東等地，對一些建筑大鱷（包括上市公司）進行了采訪調研，對他們的成敗之道進行了解讀。
    ◆企業發展面臨的主要挑戰行業發展環境的一系列變化，已經使傳統建筑企業的生存和發展空間受到了嚴重的擠壓——沒有專業特色的企業，在相關領域被剝奪了投標的權利；缺乏工程管理能力的企業，不論你技術能力多強，都將在一體化服務市場上被貶入二級分包角色；不具備“國際化”能力的企業，只好在國內的低價市場上浴血拼殺；無力進行跨地域、跨行業資源整合的企業，就只能為此類項目的實施付出高昂的成本；另外還有一大群新競爭者進入了你的傳統市場，不斷地蠶食著你的市場份額和企業利潤；……除此之外，新頒布的《勞動合同法》、《企業所得稅法》還在不斷地考驗著企業經濟上的抗壓能力，同時如果發展遲緩，你還要時常為企業不知會被集結到那家集團去而寢食不安。由此看來，行業已經進入了一個“不變則亡”的戰略轉型期。
    “做對的事，總是比把事做對更重要”，在行業發展的戰略轉軌時期，“戰略決定成敗”被賦予了更加深刻、更加現實的含義。站在實現企業可持續發展的高度來看，當前我們所面臨的第一大挑戰就是企業發展的戰略抉擇：當企業離開了傳統的發展軌道之后，究竟去向何方？是走專業化發展道路，還是走一體化、多元化的發展道路？是通過“全國化”還是“國際化”去拓展企業的生存和發展空間？是從工程市場還是從資本市場去尋找企業新的增長點？等等。企業發展的戰略抉擇，是對企業領導團隊在時局洞察力、戰略策劃力和企業應變力方面的一次智慧測驗。
    實現企業戰略發展目標的重要基礎之一，就是企業自身的發展能力，因此當企業發展戰略一旦確定之后，接下來我們所面臨的主要挑戰就是要構建與企業發展目標相適應的發展能力。
    在企業實現發展戰略轉軌的過程中，通常都會面臨能力提升和再造的挑戰，比如：要走專業化的發展道路，那么專業化人才隊伍的品質和規模是否足以支撐企業的發展？還有流程如何變革、分配與考核如何調整、冗員如何安置等一系列問題；又如：要把企業的發展重心轉向一體化服務產品，那么項目經理隊伍的規模和素質能否滿足要求？組織結構和生產流程如何調整？資源的采購與分配權如何設置？財務管理和項目成本核算如何實現？等等；再如：我們要進入工程總承包領域，進入國際市場，這就必須再造企業的資本運作能力、風險管理能力、資源整合能力以及國際市場的項目運作能力等等。
    由于企業能力是多方面元素的集合，因此能力再造是一項非常繁重的工作，然而從企業實現可持續發展的角度來看，這又是一項十分重要且不可或缺的工作。
    ◆發展趨勢與歷史性機遇低成本擴張主要是通過收購、兼并與聯合實現。世界經濟發展的歷史表明，當今世界500強，很少是完全靠自己投資或積累“滾大”的，絕大多數是正確運用資本運作手段，不斷向其它企業、產業擴張形成的?？v觀美國、法國、西班牙、日本、德國、英國、意大利等西方先進工業國家，多數企業是多元投資形成的有限責任公司和股份有限公司，企業、集團間相互參股非常普遍，“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”，在我國還延伸出現了“鯊魚吃鯊魚”、“蛇吞象”的新現象。我國建筑業也是如此，廣廈控股重慶一建、北京二建、杭州建工、上海耿耿市政、南京中南國際、陜西路橋，龍元收購上海建設總承包、控股大地鋼構，江蘇華遠收購江蘇省建、江蘇古建園林、江蘇萬邦機電、南京桌之欣科、揚州水建，南京廣廈置業并購江蘇省安、江蘇機施，中江國際并購江蘇建設、江蘇成套，上海建工入主香港建設、上海外經、上海市政工程設計研究院，20冶并購天津冶建，萬寶控股深圳西林，中國鐵建并購中國土木，中國鐵路并購中國海外、中國航空港、廣東中海工程建設總局，廣東建工局整合廣東水電二局、三局組建廣東建工，重慶建工兼并重慶城建、寶業建工整體收購湖北省建總12家企業、中國港灣聯合中國路橋（2005年底，原中國港灣集團和中國路橋集團合并重組為中交集團，涉及資產700 億左右，也是當年資金容量最大的重組。）、中國水利水電建設集團公司聯合中國水電工程顧問集團公司（中國水利水電建設集團公司與中國水電工程顧問集團公司合并重組為中國水利水電建設股份有限公司）、中國建筑聯合中外建等等都是以低成本投入收購、兼并與聯合來實現，進而造就了規模擴張、產業延伸和品牌在市場上的占有的成功范例，作為無形資產的企業品牌強者愈強。
    以兼并、收購、聯合形式實施建筑企業低成本擴張的原始沖動源于五個條件：其一，源于盤活存量資產的可能性。
    企業的經營與發展是處在一個動態的環境之中，在企業發展的同時，競爭對手也在謀求發展。因此，在發展過程中把握先機非常重要，必須盡可能搶在對手之前獲取有利的地位。通過兼并重組的方式，企業則可以在較短的時間內將規模做大，迅速提高競爭能力。尤其是在進入新的行業的情況下，誰先行一步，就可以取得原材料、渠道、聲譽等方面的優勢，在該行業迅速建立起領先者的地位，這一地位一旦確立，別的企業就很難取代。因此，兼并重組戰略可以使企業把握時機，贏得先機，獲取競爭優勢。
    其二，源于經濟時效的利好性。
    兼并重組可以降低企業發展風險。有時，企業進入某些行業還會受到規模的限制，即企業進入這一行業必須達到一定的規模，如按這種要求去做，將會導致這一行業生產能力的過剩，引起其他企業的強烈抵制，產品價格也會隨之降低。在這種情況下，如果需求再不能得到相應提高，這一行業的利潤率會隨之降低。而通過兼并重組的方式進入該行業，則不會導致生產能力的大幅增長，從而保證企業進入這一行業后仍有較大的利潤空間。對于并購企業來講，主要是通過技術、管理和其它無形資產的投入，加以少量的資金，便可操作一筆較大的資產，資金占有和成本降低都具有很強的經濟利好性；而對于被并購企業來講，屬弱小者沾強勢企業之光有望擺脫困境（如江蘇省建、江蘇古建園林、江蘇萬邦機電、南京桌之欣科、揚州水建被江蘇華遠收購江蘇省安、江蘇機施被南京廣廈置業收購，湖北省建總12家企業被寶業建工整體收購等等），屬強勢企業者，則相互輝映，強者愈強（如中國港灣聯合中國路橋進行資產重組，強強聯合組建的中國交通建設；中建土木與中建八局四公司資產重組，強強聯合組成的中建土木建筑公司；中建股份與中建一局、二局、三局、八局資源整合，強強聯合共同組建的中建市政、中建電力、中建鋼構、中建安裝，江蘇華建牽手江蘇揚安組建華建揚州一分公司、江蘇華建聯手中技集團組建華建揚州建筑設計院，江蘇揚建牽手揚州市工業設計院組建揚建集團建筑設計院等等無一不是演繹了1＋1＞2的一幕幕重彩大戲）。
    其三，源于占市場、上規模的實效性。